Kürşad Derinkuyu
EPİAŞ Genel Müdür Danışmanı
Bu yıl 36’ncısı düzenlenen Ulusal Yöneylem Araştırması ve Endüstri Mühendisliği Kongresinde Yöneylem Araştırması Derneği (YAD) Uygulama Ödülleri sahiplerini buldu. YAD Uygulama Ödülü için Türkiye sınırları içinde farklı sektörlerde faaliyet gösteren kurum, kuruluş ve işletmelerde ağırlıklı olarak endüstri mühendisliği ve/veya yöneylem araştırması yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilen projeler yarıştı. Tanınmış akademisyenlerden ve sektörünün önde gelen isimlerinden oluşan seçici kurulun yaptığı değerlendirme neticesinde, 2016 YAD Uygulama birincilik ödülünü Türkiye Gün Öncesi Elektrik Piyasası Optimizasyonu Projesi ile EPİAŞ kazandı. EPİAŞ’ın bu başarısının ülkemiz ve piyasa katılımcılarımız için hayırlı olmasını dileriz.
Bu vesile ile bu proje sürecinde yaşanılan zorluklara ve bunların nasıl aşıldığına değinmek istiyorum. Yeni bir teknolojinin ülkeye kazandırılması üniversiteleri, sektörü, akademisyenleri ve karar verici yöneticileri içine alan karmaşık bir denkleme dönüşmektedir. Eğer amaca ulaşılmak isteniyor ise her bir paydaşın gerekli esnekliği ve gerektiğinde fedakârlığı göstermesi gerekmektedir.
Üniversitelerin gelişimine bakıldığında birinci neslin amacı yüksek öğretim felsefesinin aşılanması ve böylelikle bilimsel ürün üretebilecek yapı ve değerlerin kurulmasıydı. İkinci nesil ile uluslararası literatürde kabul gören eserlerin oluşturulması hedeflendi. En hafif deyim ile gazete yazısının makale olarak görüldüğü akademik dünyadan SCI/SSCI gibi uluslararası eserler alanına geçiş yapmış olduk. Şu anda sancısını çektiğimiz üçüncü nesilde ise niceliğin niteliğe dönüşmesi, üretilen eserlerin ayak izi bırakabilmesi hedeflenmekte. Bunun en büyük kalemini ise üniversite sanayi işbirliği oluşturmaktadır. Bu nesil algısı ülkeden ülkeye değişebileceği gibi üniversite seviyesinde ve hatta bireyler seviyesinde de değişiklik gösterebilir.
Ülkemize baktığımızda yeni kurulan pek çok üniversitenin birinci nesil felsefesini oluşturmaya çalıştığını geriye kalanların ise ikinci nesilde durakladığını görmekteyiz. Nitelikten çok niceliğe önem veren, “kimsenin okumadığı makaleler” üreten bir yapı hala genel üniversite anlayışımızı domine etmektedir. Üniversite sanayi işbirliği her toplantının, konferansın, çalıştayın ağızda çiğnenen sakızı olsa da pek az üniversitenin pek az yenilik içeren projesi hayata geçebilmektedir. Bunun arkasında yatan nedenleri gelin hep beraber irdeleyelim. (Burada anlatılanların tamamı bu yazarın başına gelmiştir.)
Üniversite yöneticilerinin pek çoğunun üniversite sanayi işbirliğinin ne kadar önemli olduğunu anlatan konuşması muhakkak vardır. Halbuki günümüzde üniversitelere bir proje götürüldüğünde, üniversitenin ilk bakış açısı bu proje bütçesinin ne kadarına el koyabilirim olarak gerçekleşmektedir. Büyük üniversitelerde bu oran %70lere kadar varabilmekte ve siz birlikte çalıştığınız akademisyene ancak bütçenin üçte birini ulaştırabilmektesiniz. Ek olarak akademisyenin bu projede çalışacağı süre maaşından kesinti olarak kendisine geri dönmektedir. Hâlbuki bu tür durumlarda üniversitenin proje bütçesinden ziyade proje sonrası dönemdeki artı değerlere odaklanmasının daha yararlı olacağı kanaatindeyiz.
Olaya akademisyenler açısından bakıldığında, bir konunun olgunlaşıp hayata geçebilecek bir proje haline dönüşmesinde harcanan zamanda pek çok makale masa başında pek ala yazılabilir. Hatta ikinci yol akademik olarak yükselmesi için daha risksiz ve hızlı bir yoldur. Bu yüzden akademisyenlerin sadece kendini değil ama öğrencilerini de teorik alana zorladığını görmekteyiz. Bu durum öyle vahim ki bir işyerinde çalışan kişiler çoğu zaman lisansüstü programlara kabul edilmektedir. Hatta sektörümüzde önemli yer kaplayan bir holdingin üniversitesi doktora öğrencilerinin dışarıda çalışamayacağına dair senato kararı çıkartmıştır. Ek olarak, pek çok üniversitede doktora öğrencileri ve genç öğretim üyelerinden mesai saatleri içerisinde odasından/üniversiteden ayrılamayacağına dair imzalı kâğıtlar alınmaktadır. Bu durumda genç hocaların bazıları projeye üniversitenin ağır toplarını da alarak izin koparmaya çalışmakta, bu durum ise proje bütçesinin şişmesine ve askıya alınmasına sebep olabilmektedir.
Bizim önerimiz lisansüstü eğitimin ve sonrasında akademik yapılanmanın kabaca teorik ve pratik olarak ikiye ayrılmasıdır. Böylelikle, pratik tarafı seçen hoca ve öğrencilerin ücretleri belirli seviyeye çekilebilir ve buna karşılık üniversite görevleri azaltılabilir. Doktora programlarının tek amacı üniversiteye hoca yetiştirmek olmamalı, sektöre yeni bilgi üretebilen nitelikli insanlar da kazandırılabilmelidir.
Sektörlere ve şirket sahiplerine baktığımızda, pek çok servetin aslında rant ve imtiyaz sonucu oluştuğunu görmekteyiz. Bu durum hem şirketlerin içerisindeki kurumsallaşmayı engellemekte, hem de araştırma-geliştirme dediğimiz uzun vadeli ve çoğu zaman bir ürünün çıkmayabileceği bir sürecin şirketler tarafından algılanmasını zorlaştırmaktadır. Sonuç olarak, çoğu zaman ya kendi sektöründe bir gösteriş yahut teşvik alabilmek için tasarlanmış kağıt üzerinde proje yığınları oluşmakta, kurumsal bilgi birikiminin önemi içselleştirilmemektedir.
Halbuki araştırma-geliştirme faaliyetleri, sonunda bir ürün çıksın çıkmasın, şirket çalışanlarının rekabetçi kalabilmesinin yegane yoludur. Mesela, Yerli GÖP’ten önceki yazılım kapalı kod olduğu için piyasanın gelişiminin incelenmesi ve senaryo analizlerinin yapılmasında büyük zorluklar yaşanmıştır. Şirketler, bir kriz anında yaptıkları işlerin ne kadarını aslında tamamen kendilerinin yaptıklarının ve ne kadarında ise alternatifsiz olarak bir başka yere bağlı olduklarının analizini her karar öncesinde yapmalıdır. Ayrıca, belli büyüklüğün üzerindeki her şirkettin yönetim kurulunda, kendi çalışma faaliyetleri ile ilgili pratik yönü güçlü bir akademik üyenin varlığı önem arz ettiğini düşünmekteyiz. Bu durum, günlük uğraşlar içerisinde boğuşan yönetimin asli hedeflerini hatırlamasına yardımcı olacaktır.
Şirket yöneticilerine baktığımızda, gerek kamu olsun gerek özel, yeni bir gelişme karşısında risk almamayı tercih ederler. Şirketin kendi geliştirmesinden ise referansı olan başka bir şirketin eski bir ürününü almayı başarı olarak addedebilmektedirler. Örneğin bu projede kapalı kod sorunları olduğu için eski yazılımın yerine (ki 2004 yapımıdır,) 1989 yapımı amaç fonksiyonu dahi olmayan başka bir yazılım önerilebilmiştir ve bu öneri bir yıl boyunca da tartışılmıştır. Yönetici açısından bakıldığında risksiz bir hamledir ve sorun olduğunda suçu atabileceği başka bir şirket vardır. Ama gerçekte olan, hem kendi çalışanlarının gelişimini engellemek, hem şirketin rekabetçi yapısına zarar vermek, bu proje özelinde piyasa gelişimini sekteye uğratmak, son tahlilde günü kurtarmaktır. O halde bir yöneticin performansına bakıldığında şirketin asli işlerinin (elbette kendisi ile alakası olmayan işlerde dışarıdan alım yapılabilir) ne kadarının şirket tarafından yapıldığı önemli bir kriterdir. Bu aynı zamanda şirket çalışanlarının ne kadar rekabetçi olduğuna dair de bir ölçüt verecektir.
Görüldüğü üzere üniversite sanayi işbirliğinin pek çok bileşeni ve her bir bileşenin yapması gereken fedakarlıklar vardır. Bu proje özelinde; benim üniversite değiştirme riskini almam ve proje için 3 yıl boyunca pek çok kişiye bunun başarılabileceğini anlatmamız, ikinci üniversitenin öncesinde proje için Bakanlığa gidip gelmeme, sonrasında ise ücretsiz izin almama olumlu bakması, TEİAŞ-PMUM çalışanlarının dışarıya açık yapısı, ODTÜ ve KOÇ’un doktora öğrencilerinin dışarıda çalışmaya izin vermesi, EPİAŞ yöneticilerinin yerli yazılıma güvenerek risk alacak iradeyi göstermeleri ve bu işi yapacak kadroyu toparlamaları projenin başarıya ulaşmasında başlıca etken olmuştur.
Özcümle, başarıyı sahiplenen çoktur, başarısızlık ise yetimdir. Yerli GÖP ile 2016 Türkiye Optimizasyon Şampiyonluğumuz hayırlı olsun, Allah bütün sektörlerimizde çok daha iyi örneklerin yapılabilmesini nasip eylesin.
